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阿米巴经营:相信人性的经营哲学

作者:旌华阿米巴2021-12-11
之前读“经营之圣”稻盛和夫的《活法》,让我明白了工作中的痛苦和纠结,在于想自己太多,想他人太少,仅仅考虑工作为自己带来什么,而很少考虑自己在工作中为别人做了什么,因而看不到工作和生活的意义。我试着将这本书带来的感悟运用到工作中,果然发现自己对待工作的态度和干劲有了全然的改变。

带着对老爷子的喜爱和钦佩,再次拜读了他的《阿米巴经营》一书,以求解决自己对于大企业病的疑问——一家企业成长到一定规模之后,只能通过自上而下的管控来保障执行力吗?这样的计划经济模式是不是可持续的?

在京瓷的成长过程中,稻盛先生也感觉到管理上的捉襟见肘,困惑于如何将一个快速膨胀的公司管理得井然有序。在烦恼中,他想到了孙悟空拔毛分身的故事,决定将企业划分为若干个小集体,也就是阿米巴,任命阿米巴长,指导他们,像小企业老板一样独立经营、独立核算;公开有关企业经营的所有信息,让每个员工分担指标、参与经营,做企业的主人;各个阿米巴在自负盈亏的基础上协调配合,最终实现公司的整体发展。

如何对组织进行划分才是科学合理的呢?稻盛先生提出三个条件:一是切分的阿米巴组织能够进行能独立核算,二是作为最小组织单位的阿米巴需要能独立完成一项业务,三是组织分割必须有利于公司的整体目标。比如一个制造型企业,可以按照这个原则将原料采购部门、制造部门、销售部门分成不同的阿米巴。独立核算,是为了通过数字做出最正确的选择。通过公司内买卖的做法,对公司内部各个部门的盈亏一览无余,同时将市场动向迅速传递到内部各环节,说是整个企业对市场作出灵敏的反应和灵活的应对。

稻盛先生将这套经营模式命名为阿米巴经营。大概是指企业经营要像单细胞的阿米巴虫一样小而灵活,才能保持顽强的生命力和适应力。除了阿米巴组织自身的成长外,更重要的是使阿米巴组织与整个公司的发展目标相协调,整个公司要像一个有机的生命体一样,服从大脑的同一指挥。

实际上,阿米巴经营最大的挑战是利己主义引发的部门之间的矛盾。解决这个问题,除了一套与市场挂钩的分部门核算的制度保障,但更重要的是需要领导人具有更高层次的经营哲学,去化解个体和整体之间的矛盾。而所谓的经营哲学并不高深,只是关于善恶的最起码的、最朴素的伦理观——知道“作为人,何谓正确”。具体来说可以分成三点:

一、是不是相信人性

阿米巴经营哲学诞生于京瓷公司创立之初,当初投资人在稻盛一没资金、二没经验的情况下,仅仅因为看中他这个人而为他投资办厂,让稻盛意识到“人心”才是企业经营者最重要的东西。人心最容易动摇,却也最坚固。京瓷创立第二年,稻盛曾经受到很多新员工的挑战,员工威胁如果公司不能保证未来连续多少年改善他们的待遇,就要辞职。在公司经营前景还不明朗的时候,稻盛没有信心向他们做出这样的承诺。他没有用甜言蜜语哄骗这些员工,但却在心里下定决心要为实现员工的幸福而奋斗,并认定公司的使命是“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时,为人类社会发展做出贡献”。因为坚信自己可以为了员工拼命工作,稻盛先生相信员工也可以把京瓷当做自己的公司,相信自己和员工的关系不仅仅是经营者和劳动者的关系,而是为共同目标奋斗的伙伴。基于这种信任,稻盛先生才如何建立一个能不断自我成长的组织。

二、是不是鼓励参与

稻盛先生相信,一个人的能力再强,能够亲力亲为的事情也有限,领导人要避免以自我为中心。只要经营者尊重劳动者的立场和权利,通过明确的授权和独立核算,让每个阿米巴长和阿米巴内部的人承担起责任,就会激发他们从“要我干”的立场变成“我要干”的立场,劳动者就会和经营者一起考虑公司的利益。主动性被调动起来之后,解决问题的方法也就多起来,人才自然也涌现出来。员工如果在工作中找到了乐趣和人生价值,提高了个人能力,就会更加全身心的积极参与经营。

 

三、是不是助人成长

阿米巴经营的一个重要作用就是培养人才。与技术优势相比,稻盛和夫更看重人的因素。因为技术并非一成不变的,技术领先的企业,一旦竞争对手赶上来,优势就烟消云散了。而只有做好人的工作,让每个员工能够立志把普通事业做成卓越的事业,才能不断开发出打动客户心灵的产品,创造更多的价值。京瓷从来不用西方管理模式中的绩效激励机制,也就是用金钱来激励人。因为稻盛先生相信这种方式是在刺激人的物质欲望,而不是打动人的内心,如果有效也只是短期有效。京瓷更倾向把德才兼备、有实力的人提拔为领导者,通过赋予其信任和责任,激励他们的内心,使他们更加努力的工作,这样长期来看,工作成绩也会反映在工资待遇当中。同时,稻盛先生强调对于选出来的新人,也不要把经营责任一推了事,要有人对他进行指导和监督,有意识地培养他,出现问题时对他做出指导,才能真正实现人的发展。稻盛先生同时解答了关于这种方式的顾虑——提拔新人会不会招来其他员工的嫉妒——答案是,当每个人都以公司经营为己任的时候,他们自己会考虑谁来做领导,真正对公司有利。

稻盛先生说,所谓经营,就是每天判断的积累,也是每个人判断的积累。一个好的经营体制,就是要顺应人性,相信并保护人性中善的一面能够发挥主导作用,而这就建立在“作为人,何谓正确”的这些基础上。如果缺乏正确的哲学,缺乏内在约束,那么不管外部制度规则多么严密,这类制度规则仍然不能正常发挥它们的功能。

从这点上看,稻盛先生的书,的确解答了我一开始的困惑。

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