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阿米巴案例分析,航空业如何做阿米巴

作者:旌华阿米巴2020-12-08
现代管理学之父彼得·德鲁克认为:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是管理模式之间的竞争”。为了永葆航天企业创新活力、基业长青,顺利向 “第二曲线” 转变,航天企业通过良好的企业文化和经营体制创新,实现员工从 “要我干” 转变为 “我要干” , 在管理模式上寻求变革,实现管理突破。构建正向经营文化哲学、价值导向自适应组织、量化分权精细分配三大核心要素,充分调动和激发组织和个人的积极性和内在活力,最终提升企业生命力、创造力和竞争力。笔者首先简要介绍了日本阿米巴经营模式,其次对本土化实施的差异进行了对比分析,最后对航天企业导入阿米巴模式进行了优劣势分析,并提出了航天式阿米巴经营改革的设想。

一、阿米巴经营模式
阿米巴经营模式是日本著名企业家、“经营四圣” 之一的稻盛和夫创建的经营模式。稻盛和夫在 25 年间创立的 2 家企业——京都陶瓷株式会社和日本 KDDI电信公司均成功跻身世界 500强,尤其是前者书写了 50 余年持续盈利、经济危机中逆势而上的经营神话,这均是阿米巴模式创造的奇迹。2010 年 2 月,稻盛和夫临危受命,接手破产重组的日本航空公司,主要举措是植入阿米巴经营哲学、导入经营会计、建立适合日本航空公司特点的阿米巴经营体制,2012 年 3 月公司华丽转身,营业利润率从 -17%跃升至 17%,勇夺全球航空业的利润桂冠,并在 2012 年 9 月实现了公司的重新上市。

二、本土化实施差异
阿米巴经营模式是实现组织效率和个人效率协同的优良模式。在日本具有较强的生命力,但在中国完全照搬阿米巴模式开展本土化实施是行不通的,究其原因主要是两国在文化价值、阿米巴经营模式是实现组织效率和个人效率协同的优良模式。在日本具有较强的生命力,但在中国完全照搬阿米巴模式开展本土化实施是行不通的,究其原因主要是两国在文化价值、发展阶段、管理模式、员工特点等方面的差异造成的。

1.文化价值差异
日本信奉神灵,价值取向直接影响行为习惯,中国人自我意识较强,单打独斗能力突出;日本自然灾害频繁造就了强烈的危机意识和忧患意识,中国儒家中庸思想深入人心;日本企业的员工在工作上崇尚 “自始至终”,跳槽极为罕见,中国企业员工跳槽成本低,人才流动性大,员工对企业的忠诚度相对较低。

2.发展阶段差异
日本属于发达国家,经济平稳,人口老龄化程度高,平均受教育水平高,重在节流;中国属于发展中国家,经济高速发展,人口红利突出。中国企业发展基础较弱,建制和完善势在必行,且现代企业治理能力在不断增强。

3.管理模式差异
稻盛和夫的经营模式是一种强调全员深度参与经营的模式,每一位员工都在 “利他” 的基础上追求单位时间附加价值的持续提升,但是企业员工绩效与个人所创造的附加价值未密切关联。中国的管理模式结合了传统中国文化和西方欧美方式,强调个人业绩,倡导按劳分配,员工崇尚多劳多得。

4.员工特点差异
日本社会贫富差距不大,是典型的纺锥形社会,员工以企业为家,对工作有毕生追求,对物质和精神奖励同等重视。中国社会软实力亟待提高,员工对物质的诉求较高。

三、关于航天企业经营改革的思考
中国航天企业经过了 60 余年的发展,已走过了创业期和快速成长期,逐步向成熟期迈进,企业经营边际价值在逐步减少,急需实现跨越 “S 型曲线” 的第二次增长。面对国有企业全面深化改革的浪潮,笔者认为阿米巴经验模式是值得航天企业借鉴导入的可选方案,需要对导入优劣势进行分析并提出符合航天企业特点的改革方案。

1.优劣势分析
文化哲学方面。航天企业拥有以航天 “三大精神” 为代表的文化内涵,具备导入阿米巴经营模式的哲学基础。但是其时代性和可操作性不强,加之航天企业规模庞大,不同层级、不同类型、不同特点的部门单位较多,受到外部环境和文化冲击的程度各不相同,辩证统一的特色文化哲学仍在涵养和凝聚中。

组织机构方面。传统的航天企业组织机构一般采用金字塔或混合式行政组织架构,发挥了 “集中力量办大事” 的强大作用。但是其在适应日益复杂的外部环境和竞争形势下进行企业升级、转型、扩张、裂变时矛盾重重,在应对 “航天强国” 建设、“三高” 发展等时代要求时后劲不足,存在权力过于集中、发展路径依赖、组织肥胖疲劳、管理水平不高、信息化不健全等问题。一些航天企业在深化改革的推进过程中试点采用了事业部制,但是存在授权不充分、责权利不统一、利益多元化冲突严重、考核激励不精细等问题,关键是未能实现 “从交付到交易” 的真正转变,无法彻底获取阿米巴经营模式的核心优势和成长动力。

员工特点方面。航天企业员工教育水平和人员素质普遍较高,眼界格局不断提升,专业技术能力深度和广度兼具,从某种意义上来说已经超过了日本企业,且航天企业亦如同日本企业般不会随便开除员工,这些相似点都给航天企业导入阿米巴经营模式提供了人才保障。但是航天员工的经济学基础薄弱,对人均劳动生产率等指标不敏感。新时代航天员工自我实现欲望强烈,渴 望 “创 客” 般价值实现,加之商业航天产业的大力发展冲击,均给航天企业人才的稳定性和持续性带来了极大的不确定性。

2.几点设想
以阿米巴经营模式为内核,结合中国文化、航天企业特点,构建航天正向哲学、员工自主经营倒三角组织、价值核算经营会计机制,并将内核外拓和精进,可使阿米巴经营模式在中国航天企业中发挥更大的效用。

一是重塑中国航天精神,构筑正向经营哲学。面对当今世界“百年未有之大变局”,需要探寻航天 “三大精神” 新时代内涵,并提炼升华至哲学高度,再逐层分解细化至微观层面,作为规范和指导航天人一切言行的根本。航天企业正向经营哲学亦须体现民族精神、时代精神和航天特色,兼具普遍性和高标准要求,坚持守正和创新结合,不忘 “根” 与 “魂”,且在简朴性、实践性、道德性和辩证性等方面精雕细琢,使其成为切实推动航天企业全面深化改革的文化基础和精神支撑。

构筑航天企业正向经营哲学应以共同价值观为核心,满足人本导向、价值导向、社会导向、道德导向等特征。在改革发展过程中,航天企业要通过体制机制革新探索,与员工身心融合,从利益共同体升华至事业共同体,最终构建成命运共同体。

二是组织扁平化、平台化,员工自主经营管理。新型的航天企业组织架构,应在逐步被改写的商业底层逻辑下推动经营变革,以客户为中心,以 “倒三角”取代 “正三角”,按照组织扁平化、平台化、创客化原则横向去中心化、淡化边界,纵向简化层级、围绕核心工作流程构建,并通过整合内外部资源的方式,把核心资源打造成企业平台,将现有的和未来的各项业务通过阿米巴经营模式结合员工自主经营管理甚至内部创业,最终把航天企业转化为平台,将阿米巴经营模式注入平台,促使其成为合伙制企业。

航天企业在推行组织变革的过程中,首先要坚持 “一把手”工程,着眼全局开展阿米巴组织逐层划分,从整体推行至局部;其次,在数据运用方面,秉承从粗放到精细的原则,随着阿米巴经营的精细程度而逐步缩短核算周期、精细化数据划分;再次,在业绩评价方面,坚持用系统思维看待每一个阿米巴单元的经营状况,局部利益要服从整体利益、竞争服从合作,始终将企业的整体利益放在第一位,而不是以各个阿米巴单元的经营排序论英雄;最后,实施过程不追求一蹴而就,应遵循 “现场、现况、现物” 原则,注重长远战略和持续改善。

三是价值核算经营会计,提升组织员工效能。以航天正向经营哲学为基石,构筑新型航天阿米巴组织架构,最终需用以单位时间附加值为载体的价值核算经营会计将航天经营改革整体链接贯穿落地。

价值核算经营会计是员工自主经营管理的核心内容,是解决核算、管理和控制问题的有效工具,是价值核算、价值评估和价值分配的精细支撑。航天企业需构建以科目界定、公共费用分摊、内部定价、经营目标、费用预算等为重点的会计核算及量化赋权体系,建立与市场和价值紧密挂钩的核算制度。

首先,航天企业应使用经营会计来进行赋权,通过标准规范报表的形式实现责权利统一, 既 反 映 成 果 又 规 避 风 险;其次,经营会计报表应贯穿事前计划、事中控制和事后分析全流程,且始终坚持 “销售最大化和费用最小化” 原则,追求零库存和缩减各类经费开销;再次,应深刻关切数据的背后,不能无视过程只重结果,坚决抵制成果主义和短视行为,对数据背后的刻苦钻研和孜孜不倦应多方多维度鼓励和激励;最后,应为价值核算经营会计注入灵魂,弥补制度缺陷,保证企业良好运行,并始终坚持以人为本、以心为本,将对于制度的关注折射至对员工的关怀上,提升员工的人格、塑造优秀企业文化,为实现航天强国梦想输入不竭动力、激发无限活力。

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