稻盛和夫：越寒冷越绽放，逆境生存的6条经验

1

全体员工都应成为推销员

萧条时期，全体员工都应成为推销员。员工平时有不同的岗位，平时都会有好的想法、创意、点子，这些东西在萧条时期不可放置不用，可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求，这件事全体员工都要做。

 

营销、制造、开发部门不必说，间接部门也要参与，全体员工团结一致，向客户提案，创造商机，直到拿到订单，向客户交货为止。这样做不仅让客户满意，而且当事人本人也能掌握整个商务流程。

 

不仅仅是陪着销售人员跑客户、当助手，而是将自己平时好的想法、创意、点子结合到商品中向客户推销。萧条时期这件事应该让全体员工都主动思考。

 

京瓷遭遇石油危机大萧条时就是这么做的。京瓷平时研究、开发、生产，销售都分工明确，但当石油危机使订单大幅下降时，稻盛和夫就提出建议——“让我们实行全员营销吧！”

 

 

号召对营销完全没有经验的现场生产人员“去卖产品”，过去向人打招呼都会脸红的人，只会埋头现场工作的人也要去拜访客户，虽然涨红着脸一头冷汗，但也要壮起胆子努力向客户提出建议：“有活吗？有什么可以让我们干的吗？我们什么都干！”这样拼命争取客户的订单。

 

这样的做法产生了意想不到的成果，一般来说，生产和销售往往是一种对立的关系，比如，订单不多时生产会对销售发牢骚：“销售卖得不好。”销售反过来又怪生产“你们没有生产出能畅销的产品”，互相之间会争吵起来。

 

但是生产人员也去卖东西，他们就会明白营销不容易。由于生产人员也有了销售的经验，生产人员理解了销售人员的辛苦，销售人员会感谢生产人员，这样就会促进两者的和谐，有利于双方更好配合，更好地展开商务活动。

 

通过全员营销，大家就会产生一种同感：即使是最尖端技术的企业，卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。

 

在萧条期让全体员工都懂得要订单有多难，经营企业有多难，特别是营销部门以外的干部，让他们有切肤般的体验是很重要的。

2

萧条时期竞争愈加激烈，眼看着订单数量、单价不断下降，这时仍要维持盈利，必须彻底削减成本，成本的下降程度要大于价格的下降才行。

但平时在削减成本方面已经做过很大努力，再要大幅削减成本，一般人都认为“太难了，不可能”，但这不对！“认为不可能的时候才是真正意义上的开始！”看似干的毛巾还要再用力绞，要努力彻底削减成本。

人工费不可能随便降低，因此除了提高每个人的工作效率外，一切都要重新审视，各方面的费用都必须彻底削减。

“现在的制造方法真的是最好的吗？有没有更便宜的材料？”对过去的做法从根本上进行重新研究改进，坚决进行全面性变革，这一点非常重要。不仅是制造设备等硬件，在组织的统合、废除等软件方面也要动手术，彻底地合理化，坚决削减成本。

萧条时竞争激烈，价格不断下降，在这种价格下仍要挤出利润，必须彻底降低成本。在接近极限的低价格下仍能做出利润，如果能够打造这样的企业体质，等到景气复元，订单恢复时，利润率将会迅速增长。

要努力通过降低产品成本来降低整个企业的盈亏平衡点。即使销售额减半仍能做出利润，如能打造这样的企业体质，当销售额恢复或者上升时，就会实现比过去更高的利润率。

就是说在萧条期，在价格低、销售额低的情况下仍能产生利润，这种肌肉型的企业体质一旦形成，当景气复元、销售额恢复时，就会成为高收益企业。

萧条期正是增强企业体质的好机会。景气好的时候订单很多，为了完成这些订单已经忙得不可开交。即使想要削减成本，员工们也不会认真实行，但到了萧条期，全体员工都会非常认真，努力降低成本。从这个意义上说，萧条是企业彻底削减成本的唯一的机会。

如果这样思考问题，那么萧条降临，企业努力削减成本，这不是迫不得已的、消极的对策，而是企业为了再次飞跃而采取的积极主动地改进经营的对策。

相反，“因为是萧条，亏本也是没办法的事”，束手无策，不积极应对，那么即使景气复苏，也只能取得很少的利润。这种企业的经营只会像走钢丝一样不断左右摇摆。

抓住萧条这个机会，花心血与员工共同努力，彻底推进削减成本的各种举措，例如，“走廊里的灯只开一半”，“厕所里的灯不常开，养成随手关灯的习惯”，不断采取切实的措施。看起来似乎是小事，但是与员工一起，一步一步、实实在在地削减经费，正是这种努力才是构建高收益企业的最切实有效的方法。

3

“你必须得这么想”——松下先生说的这句话，传递了一个真理：“首先得想”这很重要。造水库的方法因人而异，不存在千篇一律的办法可教。但是，首先得有建造水库的强烈愿望，这种愿望是一切事情的开始。松下先生想表述的是这个意思。

就是说，如果你内心不呼唤，方法也不会来，成功也不会来。因此，首先得具备强烈而切实的愿望，这一点最重要。这种愿望成为起点，最终定能实现。一个人的人生，和他内心描画的蓝图一样。愿望就是种子，为了在人生这个庭院里扎根、长茎、开花、结果，种子是一切的开始，是最重要的因素。

这个贯穿我们一生的、时隐时现的真理，在松下先生有点踌躇的喃喃自语里，稻盛和夫初次感受到，尔后又在自己实际的人生经验中进一步学习、领会和掌握。

但是愿望要变为现实，普通程度的、随便想想的愿望是不够的，必须是“非同寻常的、强烈的愿望”，这一点很重要。“如果能那样该多好啊”这种淡然的、可有可无的、不迫切的愿望不行。愿望强烈的程度，促使你睡也想、醒也想，一天24小时不断地思考，透彻地思考。抱着这样的愿望，聚精会神地、一心一意地、强烈而透彻地进行思考，这就是事业成功的原动力。

能力和努力程度几乎相同的人，有的成功了，有的失败了，他们的区别在哪里？人们立即会说，那是因为运气、因为命运，但是稻盛和夫却认为，原因在于他们所持的愿望在高度、深度、热度、大小程度上的差异。

要将不可能变为可能，首先需要达到“痴狂”程度的强烈愿望，坚信目标一定能实现并付出不懈的努力，朝着目标奋勇前进。不管是人生还是经营，这才是达到目的的唯一方法。

4

所谓真正的经营者，就是指：将自己的全智全能、全身全灵一股脑儿都投入到企业经营中去的人。

无论对重要的经营手法和经营理论在头脑里理解得多么清楚，仅凭这一条，不可能成为一个优秀的经营者。

评价经营者的尺度，就看他能否在长时间中，倾注全部心血，全力奉献，能否抱着强烈的责任感和自我牺牲的精神，做好每一天的工作。

将全身全灵全都投入到企业经营中去，这是极为苛刻的事情。这么做的话，自己没有了自由活动的时间。而且，这么重大的责任，在肉体上精神上都不容易承受。但是，不经历并克服这样的艰难困苦，就不能磨炼出真正经营者的资质。

在最高领导人和一般人之间，存在着天地之差。

企业里存在这样的人：认为自己只是一个被雇用者，一切决定都听凭上司，但另一方面，也存在着为了事业的成功，不惜自我牺牲的人。

5

稻盛和夫曾坦率地说当初之所以要树立自身的经营哲学，并尽一切所能要让自己的经营哲学理念得到手下员工们的理解和认同，完全是出于自己心中的一个目的。

因为稻盛和夫27岁就开始创业，所以最初自己对于经营管理是一无所知，完全是在边干边学的过程中开始了一家作坊工厂的经营活动。尽管如此，由于当时京瓷的规模还很小，因此企业上下只需以他为中心，大家共同努力，就足以维持整个企业的正常运转。

但是随着京瓷规模的持续扩大，员工由最初的28人，变成60人，100人，总数不断增加，公司营业额也一路上升, 最终仅靠稻盛和夫一人之力已经无暇顾及到企业的所有方方面面。

因此，稻盛和夫也曾经为如何才能够有效地经营一家规模日趋庞大的企业而深感烦恼。当时他迫切希望拥有“具备与自己相同的工作能力，热爱企业，能够有效维系企业发展的人才”。那个时候，稻盛和夫希望自己能够像孙悟空那样，拔撮毛一吹，变出无数分身，然后分别指派“你去负责生产”、“你去负责营销”。

一家企业的经营者，如果不能培养出能够信赖的部下，将企业的不同部门委派给他们进行管理的话，那么当企业规模扩大时，就难以保证正常的运营。可是当时在稻盛和夫的眼中看来，却找不到任何部下能够堪此重任，可以放心地将各个部门的经营管理工作委托下去。

以象棋为例的话，那就是稻盛和夫想要的是“车”这样的棋子，但是在现实中，像这样同时具备工作能力和领导能力的优秀人才却几无可觅。当然，现如今可以通过猎头公司到外部人才市场上去寻获这样的人才，可是当时稻盛和夫根本没有这个概念，并且优秀的人才也不可能会愿意到还只是一家小企业的京瓷来效力。

当然也有人会说，如果没有“车”的话，就用“卒”也可以是一种选项。“卒子过河便为车”，一旦冲入敌阵，小小卒子同样能够发挥重要作用，然后再通过不断赋予重任，积累经验，小卒子也必然会有成长为大将的那一天。然而说是这么说，可是当年稻盛和夫所面临的是连一枚小“卒”子都找不出来的窘境。人才如此匮乏，他简直恨不得去找张纸片，写上卒字，然后粘上口水贴到棋盘上去。

但是写在纸片上的卒子终究无法依靠，风稍微一吹，就会消失得无影无踪。这就与中小企业的经营是一个道理，在录用员工时，很难留住有能力的人才。就像那些纸片的卒子，虽然暂时能够粘在棋盘上，可是等口水一干，马上就会随风而去。

在这种状况下，无论如何都希望能够拥有得力部下的稻盛和夫想到，“我自己之所以能够有效地主导企业的经营活动，是因为我自己确立了能够作为经营判断基准地哲学理念。因此，我所需要做的就只是向那些希望能够成为我的共同经营者的部下，传授自己的这套经营哲学而已”。

稻盛和夫自身的信念是，即便我没有能力培养出足以治理更大规模组织的人才，但是培养出能够治理一家20~30人规模的小公司的人才还是没有问题的。自己虽然能力很有限，不过如果能够培养出与“我”具有相同的理念、判断基准和责任感的人才，然后将各个部门委派给这样的人才，那么公司规模即使变得更大，也完全能够得到有效的管理和经营。总而言之，稻盛和夫最初是出于为京瓷培养经营者的目的而开始整理和传授“经营哲学”的。

为了培养企业的共同经营者，一有机会稻盛和夫就会向下属员工宣讲自己的经营哲学，告诉他们自己准备基于怎样的理念和经营哲学来维系企业的运营和发展，因此也就希望大家必须理解经营理念，共同参与企业的经营活动。通过这样的方式，稻盛和夫努力谋求自己的经营哲学能够在企业内部得到一致认同。而一旦经营者的经营哲学能够得到企业员工的认同，那么企业上下必然会因此产生一体感和连带感，从而强化企业成员之间作为命运共同体的团结意志。

6

为了推进专业化，为了在自己的专业领域内生存下去，就要在专业化的道路上、在专业的领域内深掘深挖，用锐角形的方式挖深挖透，在该专业领域内、在该专业技术上做到极致。今后各类企业都要在各自的专业领域内做彻底，把技术做到极致，在本专业内不亚于世界上任何国家的任何企业。

技术做到极致就会具备自信，在这种具备自信的技术的基础之上，再将技术改良改善。一些人不擅长建立长期计划，但是现在正在做的工作再向前推进一步，一步接一步地前行，这步伐却非常踏实坚定。所以在现有技术的基础之上，一步一步不断改良改善，稻盛和夫认为就是企业今后应走的道路。

虽说是一步一步，而且在迈开某一步时，或许处于非常狭隘的专业范围之内，但这是以所持有的优秀技术为基础的，为了适应当时的市场需求。而在这种需求中，有许多超越常规的东西，要把这些东西纳入进来，以所持有的技术为基轴一步一步展开。企业将这一步一步的积累持续下去，经过若干阶段以后，再回过头来看，结果就如同进行了很大的技术革新一样，成果显著。

稻盛和夫之所以强调专业化，是因为人的能力是有限度的，各种技术要同时做到极致是非常困难的。为了具备不亚于世界上任何人的自信，首先要专业化，用尖锐的锐角形深挖下去。

同时，稻盛和夫希望大家要有清醒的意识，“只有依靠专业，才有生存之路”。说起来同竞技体育一样，专业的体育选手如果缺乏渴求成功的强烈欲望，不处于所谓的“饥渴状态”，就很难变得强大。推动技术的革新和进步，也需要这样的精神状态。

并不是有了漂亮的、设施齐全的研究所，技术开发就一定能成功。更重要的还是从事研究开发的人，他们必须处于“饥渴状态”。而为了让他们进入这种状态，就必须让有关技术开发人员具备危机感，让他们领悟到不走专业化的道路就无法生存。

把专业之路作为生存之路，让他们在这条道路上一走到底。“在这条路上做不出优于他人的技术开发，那是不行的”，把他们逼入这种紧张的状态。从这个意义上讲，稻盛和夫认为强调专业化也是非常必要的。

专业化不仅针对技术人员，对于企业的管理人员以及做预算工作的财会人员等所有员工，都要逼迫他们。让他们懂得，必须在各自的专业领域内努力，才有出路。而且，现有的技术水平要进一步钻研、提升，达到不亚于世界上任何人的水平。

也就是说，要营造一种环境，不让他们从专业化的道路上逃离，并设立相应的条件，让他们全身心投入研究开发。